“五基”培训需求分析法

- 编辑:admin -

“五基”培训需求分析法

“五基培训需要剖析法”是指分别从公司策略、营业额目的、业务步骤、胜任能力、职务进步五个维度来剖析企业的培训需要。这是一套容易易用的培训需要剖析办法。策略维度的培训需要剖析是其他四个维度的培训需要剖析的基础。而在公司策略维度以外的其他四个维度的培训需要剖析中,应优先剖析和满足营业额目的维度和业务步骤维度的培训需要,由于这两个维度的培训需要是与企业的当期策略目的直接有关的。企业在满足了营业额目的和业务步骤维度的培训需要后,假如有资源的话,再来剖析和满足胜任能力和职务进步维度的培训需要。因此,大家一般把产生于营业额目的和业务步骤维度的培训需要叫作“既紧急又要紧的培训需要”,而把产生于胜任能力和职务进步维度的培训需要叫作“要紧但不紧急的培训需要”。

基于公司策略的培训需要剖析

基于公司策略的培训需要剖析,用于剖析和确认企业中的哪些部门和哪些职务层级的职员需要培训。在这一点上,无论哪种规模的企业,培训经理均是难于自己作出判断的。哪个能对此作出判断呢?回答只能是:公司高管层。因为公司策略是他们拟定的,他们最了解达成当期策略目的,哪些部门和哪些层级的职员需要培训。

获得这一维度培训需要信息的办法十分容易:制作一份问卷,请公司总经理、副总经理和各部门总监填写;他们的建议不统一时,以公司总经理的建议为准或者在总经理授权的状况下以分管培训工作的副总经理或总监的建议为准。

当拿到了这一维度的培训需要信息将来,培训需要剖析工作便锁定了范围。譬如,当公司领导觉得推广部门的一线销售、公司中层以上全体管理者和采购部门的采购经理职员在本年度需要培训时,那样培训经理就应该向这三个方向去具体探索培训需要,而不必针对所有些部门和职务层级做广泛的培训需要调查。这可以大幅度地提升培训经理的工作效率,防止做无效工作,由于在没重点的状况下,试图剖析所有部门和职务层级职员的培训需要(如图3 4),工作量将很之大,也完全没必要。

图3 4企业组织构造示意图

基于营业额目的的培训需要剖析

在拿到了公司策略维度的培训需要将来,培训经理就应着手剖析已经被公司领导圈定的需要培训的部门和职务层级职员来自营业额维度的培训需要了。这一维度的培训需要剖析,是要剖析和确认在这部分被圈定的部门和职员中,到底是哪些人需要培训。

通常企业的惯常做法是,培训总是是针对一个部门或层级的所有职员的。如此做虽然看着可以在肯定意义上“减少”培训本钱,譬如很多企业会觉得,请天天课酬为20000元的培训师到企业做一次内训,听课的人越多,本钱比较划算。但事实上,同一部门和层级的职员对一个具体课程的需要大多是不同的,一些没学习过某一课程的职员期望学习,而那些已经学习过这个课程的职员则可能没重复学习的兴趣。在这样的情况下,课程的内容设计无论是试图满足已学习过此课程的人,还是试图满足未学习过此课程的人,或者是试图同时满足两类人,其成效都会优惠扣。

基于营业额目的的培训需要剖析,就是通过剖析一个部门或岗位层级职员的营业额表现状况来认识培训需要。一般,营业额重压较大和重压中等的职员更需要培训(见图3 5)。

图3 5职员的营业额重压与培训需要

这一办法操作起来也非常简单。培训经理通过肯定的办法与目的受训部门和职务层级的上一级管理者进行沟

通即可获得有关信息。由于每个团队的直接领导者都了解他们下属的营业额状况与重压所在,一般营业额越差,营业额重压就越大。

在剖析营业额目的维度的培训需要时,不应即刻概念目的受训职员应该或需要同意什么课目的培训。概念什么课目是下一剖析办法要来解决的问题。

基于业务步骤的培训需要剖析

在确定了哪些具体的职员需要培训将来,下面就要剖析对这部分职员进行哪些培训了。淘课历经多年的探索发现,回答这一问题的有效办法是画出目的受训对象达成工作的业务步骤(也可称为工作步骤),并通过剖析业务步骤中的薄弱环节来剖析和确认培训需要(见图3 6的示例),由于一般那些薄弱环节就可能是需要通过培训来加以改进的地方。

图3 6一位招聘专员的业务步骤

任何一项工作都有特定的步骤。业务步骤在这里就是指一位职员完成一项岗位工作所涉及的若干事情的先后顺序。通过画业务步骤图,结合当事人和当事人直接上司的建议,便可以随便发现任何一位职员(包括管理者)完成工作过程中的薄弱环节。

请注意,确认了业务步骤中的薄弱环节,也就意味着确认了通过培训解决问题的方向,它是对培训课程范围的圈定。这个时候,不应确定具体的培训课程内容是什么,由于具体的课程内容确定最好放在培训计划的实行阶段完成。

基于胜任能力的培训需要剖析

上面说过,来自胜任能力维度的培训需要是“要紧但不紧急的培训需要”。但在企业的培训资源较丰富的状况下,或者在企业觉得还有必要从胜任能力维度来剖析特定职员的培训需要时,便可使用基于胜任能力的培训需要剖析法来剖析培训需要。

通过剖析胜任能力来发现和确认培训需要的通常做法是先要有或先要打造胜任能力模型。但对那些没打造胜任能力模型企业的培训经理来讲就有困难程度了,由于打造一个岗位的胜任能力模型需要很多的时间,与很多方面的人进行交流,并且这通常说来又并不是培训经理的工作,而是人力资源部门要做的事情。有鉴于此,大家通常建议同时采取前述经验判断法和上述业务步骤剖析法来获得胜任能力维度的培训需要信息。

基于职务进步的培训需要剖析

这一维度的培训需要剖析,从理论上讲需要企业对有关职员进行职业生涯规划,即描述他们将来职业进步的路线。有了进步路线,便知晓他们下一个工作岗位可能是什么,并剖析其现有能力与达成下一岗位所需要的能力之间存在的差距,以此来确认要对其进行那几个方面的培训。

虽然大部分企业并没对职员进行职业生涯规划,但这并不意味着企业就不可以基于职务进步的维度来进行培训需要剖析。由于,虽然大部分企业没如此的职业生涯规划,但每个企业都有“人才梯队”或“储备人才”,他们一般是企业筹备让其担任更高中一年级级职务的人,由于随时可能出现职员辞职、退休、升迁、降职、平行调动等。除此之外,企业扩大产销规模、进步新的业务也需要有相应规模的后备人才。

基于职务进步的培训需要剖析对企业打造有关岗位的胜任能力模型的依靠是显而易见的。对于已经打造了胜任能力模型的企业来讲,可以依据前述基于胜任能力的培训需要剖析的办法来获得特定职员职务进步维度的培训需要;对于还没打造胜任能力模型的企业来讲,建议同时采取前述经验判断法和业务步骤剖析法来获得需要信息。

“五基”培训需要剖析法,是分别从公司策略、营业额目的、业务步骤、胜任能力和职务进步五个维度来剖析企业的需要。

你会喜欢下面的文章?