谢鹰:其他巨头投资给的是沥青水泥 阿里给的是高速公

作者:杭州车成汽车事务代理服务部 来源:www.guohuicar.com 发布时间:2019-01-18 12:06:26
谢鹰:其他巨头投资给的是沥青水泥 阿里给的是高速公路

(电子商务研究中心讯)截止到2018年7月20日,阿里巴巴披露了52起集团层面的投资事件,总投资额超过1000亿元,已逼近其去年全年投资总和。其中,广受关注的包括95亿美元收购饿了么、13.8亿美元战略投资中通快递等。7月18日,阿里及其关联方以150亿人民币战略入股分众传媒,这笔投资被认为和此前6月入局宝宝树和小红书逻辑相似——以资本的方式去获取新流量,而众所周知流量是电商的命门。

从领域来看,2018年阿里投资重注的仍然是和其主营业务紧密相关的电商、物流以及本地生活,与此同时,加大了对人工智能及芯片、智慧出行等方向的布局。2018年上半年,阿里先后投资了魔点科技、商汤科技、Video++、中天微、乐鑫科技、先声互联、寒武纪科技等。出行领域则有Nexar(美国交通信息服务平台)、小鹏汽车等案例,并完成了对有智能交通概念的技术公司中兴软创的收购。

尽管如此,相比投了特斯拉和飞行汽车Lilium Aviation的腾讯,阿里投资在技术领域的试水仍显得保守持重。

腾讯投资管理合伙人李朝晖曾撰文梳理自家投资的逻辑:第一,先考虑被投公司处境,其次才是腾讯的利益;第二,在多个被投企业之间采取“赛马机制”,鼓励开放竞争,腾讯本身甚少作资源倾斜;第三;腾讯投资不完全是是为了业务布局;第四,腾讯是市场上最像财务投资人的cvc(企业风险投资),最关心的永远是商业本质——赚钱。

这种明确定位让评价和理解腾讯投资显得相对容易:对于财务投资而言,财务回报即业绩。相比之下,主打战略投资的阿里会引发更多的好奇:如果不是以财务回报为目的,阿里从决策投资、到并购一家企业的思考逻辑是什么?阿里内部如何定义一起投资的成功与否?在“强势”“控制欲”的标签下,阿里对被投公司创始人有什么样的期待、创业者又该如何与这样的巨头相处?战略投资在阿里内部的地位、真实决策者又是谁?以及,从“战略投资”的本义出发,是否可以从阿里的投资组合追踪出它接下来的扩张方向?

就此,36氪独家采访了阿里巴巴战略投资部总监谢鹰。以下为对话要点:

阿里战略投资部是阿里巴巴集团层面唯一投资主体,蔡崇信是总负责人。

“能否产生业务价值”是阿里评价其战略投资成功与否的唯一标准。

阿里也做与业务无关的前瞻性投资,看重公司的技术创新和业务模式创新。

在业务型并购中,阿里对创业者的第一态度是留下一起干。

阿里投资的大原则是业务协同

36氪:今年到目前(7月21日)为止,阿里的投资总额已经和去年全年相当。投资节奏越来越快,背后是什么考虑?

谢鹰:我们的投资是根据业务的需要走的。今年的投资规模比较大,主要还是源于我们新零售投资的力度在加大。2016年我们提出新零售之后,线上线下融合的商业模式已经跑通,我们今年加快做并购,是为了尽快让新零售落地,赋能合作伙伴,产生业务协同。

36氪:阿里怎么评价一起投资成功与否?

谢鹰:产生业务价值。阿里巴巴本质上是一家商业公司,一起投资成功与否,主要不是看财务上的回报,而是在战略上和我们的主营业务产生什么样的协同,看阿里和被投资企业之间是否产生了“1+1>2”的化学反应。

36氪:和业务协同的重要性如此之高,阿里战投是独立决策吗?还是需要和业务部门合作完成投资决策?

谢鹰:我们有两种案子。一种是前瞻性投资,这部分和业务部门不是强相关,这类案子的决策以战投部为主,毕竟投这些项目的时候可能还没有对口的业务部门;还有一种确实更偏业务方向,是比较典型的战略投资。

战略投资的项目来源有两种,一种是投资团队(战投部)发现的,一种是业务部门直接接触到的。决策的依据中最重要的就是要看到这家公司和阿里业务的结合点,双方能够给彼此提供什么、最后能达到什么样的共同目标。这类投资的决策是由投资团队和业务团队共同做出的。

36氪:如果双方有争议,谁最后拍板?

谢鹰:Joe(蔡崇信)。

36氪:阿里今年着重布局的前瞻性赛道包括哪些?

谢鹰:人工智能肯定是一个,还包括芯片、半导体、存储等等。

36氪:这类前瞻性投资是不是可以理解为阿里接下来会重点拓展的业务边界?

谢鹰:要视情况而定。比如,我们之前投资的衣二三。投衣二三的时候,淘宝还没有开始做租赁,这个项目我们也属于很早期进的。后来我们自己开始做租赁了,这个项目就从前瞻性投资变成了战略性投资。再比如探探,它和阿里的业务一直没有交集,最后它卖给陌陌,对我们来说就从前瞻性投资变成了财务投资。

36氪:人工智能、芯片、智能出行这几个领域的前瞻性投资,会变成战略投资吗?

谢鹰:严格来说,前瞻性投资和战略投资没有绝对的界限。从全市场角度来看,人工智能、芯片这些领域当前也已经不太算“前瞻性投资”,而是相对成熟的热点领域了,而回到阿里,之所以在这些领域做布局,也不能完全说是前瞻性投资,随着公司业务场景的拓展,技术和商业场景结合起来也会创造价值,所以我们在这几个领域的投资其实也带有战略的属性。

36氪:阿里投资团队的背景是怎样的?有多少人是从业务部门来?

谢鹰:我们大部分人都是投行、VC、PE背景。

36氪:那要怎么去深度理解阿里的各个业务?

谢鹰:战略投资部有三个团队,一个是我负责的TMT,还有两个分别是文娱和零售。三个团队也对应不同的业务部门。比如,我cover的是阿里云、企业服务、钉钉、AIS(技术保障部)等等。投资团队会去听业务部门的周会、双周会或者月会,去了解业务究竟要做什么。我们投资任何一个项目都要跟业务部门的对,不管是投资团队发现,还是业务部门发现的,前期沟通都非常的多。

36氪:投资团队和业务部门在判断上发生冲突的情况多吗?

谢鹰:肯定会有。业务部门有它短、中、长期的业务需求,一些偏短期的业务需求可能只能实现一部分的目的,未必是一个好的战略投资,这是需要深度讨论的。但我们判断的标准是一样的,就是“投资这个公司是不是能对阿里巴巴集团整体有长远价值”。

谈并购和“阿里想要的创始人”

36氪:95亿收购饿了么,在阿里看来是不是一个好案子?

谢鹰:当然。在本地生活服务上,饿了么、口碑和阿里其他的新零售业态本来就有比较强的相关和协同。

36氪:具体来说如何协同?收购后饿了么看上去和菜鸟网络的协同最多,它以后的定位是阿里物流上很重要的一张牌?

谢鹰:物流确实是饿了么这个案子的出发点之一,但我不认为这个案子仅仅是为了物流而做的。我们是从零售和商业的角度来这个项目的。阿里巴巴本来就要做本地生活服务的入口,盒马新零售形态、饿了么外卖、口碑到店消费、社区小店改造,这几个业务之间天然地具有极强的协同性,饿了么融入阿里我们能够给消费者更完整更好的体验。而且饿了么恰好有它的物流体系,这个体系也是可以为我们的商业目标服务的。

36氪:并购意味着需要融入阿里生态,饿了么融入得怎么样?

谢鹰:在阿里全资收购饿了么后的最近3个月里,饿了么融入阿里新零售生态,不管从速度上还是质量上都可以说是非常到位。饿了么的会员体系和88会员的权益打通已经在快速推进,支付宝、手淘、口碑等的外卖入口已经是饿了么在承接。饿了么与阿里零售通联合,后者为街边小店提供供应链服务,而饿了么为其提供线上交易平台和配送服务,这种形式就为大量街边小店带来了更优质的进货、更多的订单和更长的营业时间。目前阿里新零售的众多业务都在积极接入蜂鸟的本地及时配送体系,其中就包括了天猫超市和阿里健康。

36氪:一般来说,阿里对一个公司的并购整合会经过哪些流程?

谢鹰:对阿里来说,并购有三个阶段:第一阶段从过完IC到到正式签交易文件,核心是说把大的框架定清楚,从法律层面把交易做完;第二阶段叫“投后百日”,从组织架构、系统等方面进行打通、对接;第三个阶段是被投公司成为阿里的一个BU(Business Unit,业务部门)了,在业务层面进行一个融合。

36氪:并购完多久是阿里评价这起并购是否成功的时间点?

谢鹰:这个其实挺难的。并购背后其实有很多种不同的目的,有业务、团队、产品、技术。正是因为每一个并购的目的都是不一样的,所以评判一个并购案子成不成功,其实要从最初的出发点来评价。比如,产品、技术并购要看这个产品在公司被并购后是否在市场上卖得更好,或者技术能不能更好为我所用。

36氪:优酷是好的投资吗?

谢鹰:是非常好的投资。作为在线视频,优酷在整个阿里移动端的产品矩阵中的布局是非常有价值的。

36氪:优酷给阿里带来了文娱的DNA,阿里给到优酷的是什么?

谢鹰:中国的在线视频行业本身是一个相对畸形的行业,它跟海外的不一样,需要花大量的钱去买内容,这方面阿里可以给到它强大的支持。另外在商业变现上,国内不是特别有效率,阿里帮助优酷把变现效率提高了。

36氪:哪些领域对阿里来说是寸土不让的?

谢鹰:没有什么领域是寸土不让的。对于并购,一定是根据具体业务发展到了一定的阶段做出的选择。都是step by step(一步步)的。

比如年我们投高德最早是从少数股权投起的,慢慢双方觉得到了一个阶段,需要更好地进一步融合,但是少数股权投资融合上其实是需要有一定智慧的。从更高协同的角度来讲,并购变成一家会更容易协同和融合,所以那个时候我们对高德做了100%并购。所以。不存在寸土不让的状态,一定是说根据业务的不同阶段来做不同的选择。

36氪:最初少数股权投进高德,但是一个战略入股的心态?

谢鹰:对,也是一个战略投资,就是最初股比比较少。投的时候移动端app刚刚兴起。我们觉得地图作为一个重要的应用,会有机会。高德在那个时点也正在做转型,因为它最早是做车类的前装应用,而非移动端的。它也需要我们提供移动互联和TMT领域的经验。所以,高德的强项是地图技术,阿里在移动端、引流方面更有优势,两者就做了走在一起的决定。

36氪:零售对于阿里不是寸土不让吗?

谢鹰:其实不会。你看,我们友商也投了很多零售,我们也没一定要去抢。其实核心还是会根据自己的业务来做判断。我们不会说“只要是这个领域的东西,就一定要全拿下”。

36氪:并购企业创始团队和阿里的关系始终被人们关注。阿里对创始人去留的基本态度是怎样的?

谢鹰:这也要回到并购的最初目的。有一些是产品或者技术并购,这就比较简单,就是阿里买了个产品或者技术回来。但大部分业务型的并购,我们更希望它的创始团队能在阿里巴巴集团内部发挥更大的作用,这是一定的。

因为一个好的公司,一定离不开好的团队。既然是花了大价钱把它买回来的,一定是希望发挥它更大的价值。所以并购之后,我们对于创始团队一定有很高的期待,而且越是好的人,他未来所承担的职责会越来越多,也不会仅仅局限在刚并购进来的业务中。

36氪:但从阿里并购的历史来看,大部分被并购公司的创始人都被边缘化了,看上去只有俞永福是一个例外。

谢鹰:其实不能叫边缘化。你去看任何一家公司,站在金子塔尖上的人总是少的。你不可能期待说这个金子塔尖上一堆人,这是一个自然现象。

36氪:你的意思是说,离开的创始团队能力不匹配阿里,而不是阿里主观要求其离开?

谢鹰:如果我们并购公司的创始人都是俞永福,那真是开心死了,那我们不知道会有多少合伙人,合伙人会议要怎么开?(笑)

36氪:什么样的创始人更容易融入阿里?

谢鹰:还是回到创业者本身的能力,这是最重要的。能够走到并购这一步,一定是他能力的体现。最后能不能融入阿里最终也还要体现在能力上。

其实,你应该把并购公司创始团队的去留当成正常人才流动。我不太愿意去区分这个人是我们并购回来的,还是我们招回来的,这是没有本质上的区别,核心还是当你融入之后,有没有自己的一个更好的状态去做一个更好的事情,这个是最重要的。

36氪:在高鑫零售的案子上,为什么阿里投资的条件之一是一定要黄明端留下?

谢鹰:还是回到投资的出发点。有些并购来的业务是我们不熟悉的,阿里的原则就是让更合适的人去做更合适的业务。在高鑫的例子里,很明显,黄明端团队会比我们更合适做线下零售。

36氪:你怎么看待外界评价阿里投资强势?

谢鹰:引用一句大润发COO袁彬的话,其他巨头投资给的是沥青水泥,阿里给的是高速公路。大部分投资机构或者战略投资都是由投资人去被投公司当董事,而阿里投的大部分项目,董事都是由业务部门的人去做。这证明了我们的确非常在乎两家如何在业务上产生协同。懂业务的人坐在董事会上,会有更直观的视角,去驱动两家协作或融合。

36氪:阿里能够对接给被投公司的资源包括哪些?

谢鹰:case by case,根据不同阶段、企业的不同状况,能提供的资源是不一样的。以衣二三为例,当时我们提供了大量的流量,包括支付宝上的接口,还帮他们去对接了一些商家。在云计算公司Zstack这个项目上,我们是他们的A轮投资人,团队强于产品,而在销售以及渠道能力上略有欠缺,阿里云的团队全方位的提供相关的销售资源帮助zstack的产品进行落地。

36氪:我们更多能看到阿里并购一家公司后,这个公司的业务成为阿里生态的一部分,补足了阿里在某些地方的短板。阿里能给到被投公司的创新支持有哪些?

谢鹰:单从技术层面来说,阿里每年在云端、AI、底层硬件等方面,都有大量的投入,这些东西是一个初创公司很难去花这么多时间、精力或者金钱达到的高度。另一方面,单个创业公司大多只能做单点业务,很难串到其他的业务上去。但在阿里体系内,创业者和品牌会有更多机会进行部门之间的合作。

比如,阿里并购的友盟。现在友盟+提供的数据服务远远超出当年友盟自己能够提供的数据服务,这个东西我也不认为是一个创业公司能够完全独立在短时间跑出来的,那么这里面也涉及到阿里的一些技术,也通过阿里支持的投资并购形成一个更完整的数据服务。这是阿里对于友盟从产品到业务服务范围的扩大和创新。

36氪:投后对接的资源与阿里占股比多少是否有关?

谢鹰:无关。我们不分小股权和大股权,只分战略型或前瞻型。只要是战略投资,就一定会签业务合作协议,就算只占5个点也会给业务资源。

阿里眼中的腾讯、美团、滴滴和今日头条

36氪:阿里之前也做过财务投资,之后转型聚焦在战投上的变化契机是什么?

谢鹰: 2008年我们成立了阿里资本,一开始的出发点确实是做财务投资。当时集团内也有战略投资,被称为“战略合作”,分散在各个业务下面,淘宝有战略合作,B2B也有,但从集团层面做投资的只有阿里资本。

后来随着业务快速发展,有了战略投资的需求。2012年,就把各个业务部门下面的投资业务都合并到集团。集团层面战略投资和财务投资共存到2014年。这时候,我们发觉战略投资需求越来越大,人手忙不过来。最后决定,把财务投资先放放,毕竟靠投资挣钱不是阿里的主要目的,要把精兵强将放在更需要的战略上。

36氪:转变过程中内部有过争议吗?

谢鹰:当时有的。2013-2014年内部一直再讨论,最大的争议点就是到底还要不要继续花时间花精力去做财务投资?如果做财务投资,还是会偏中早期去走,战略投资是偏后期的,那一个团队同时既做早期又做后期,肯定会搞得精神分裂。最后我们统一了思路,一个团队就用一个投资philosophy(哲学),做战投。

36氪:腾讯就选择了财务投资,为什么这对阿里不重要?

谢鹰:首先,从两家公司的从业务本质来说,阿里和腾讯非常不一样。腾讯是一家流量公司,它依靠流量就可以生存。所以对它来说,并没有那么介意前端的业务本质是什么,它在意的是怎么去实现流量价值的最大化。打个不怎么恰当的比方,高速公路上是跑拖拉机还是跑自行车,对它没有任何区别,反正核心是有车要跑。

阿里的本质是“做生意”。“做生意”是要有上下游、有产业链的,所以我们需要做更多的融合和协同。同时有好多家,人忙不多来,协同也很难,所以才要深入地合作,选择更合适的伙伴去做一件事。

另外从投资理念上说,在我理解,腾讯的第一考虑是财务指标。对于腾讯的投资来说,内部讨论的第一个方向就是财务价值。但是,阿里的第一个问题永远是“业务状态是什么?”

36氪:怎么看待阿里投过的美团和滴滴,现在都成了腾讯系?

谢鹰:我不认为滴滴和美团是腾讯系。腾讯投滴滴比较早,它们之间有更多的互动。美团的业务有其独立性,只是部分业务和阿里有重叠的部分,这些可能会让大家有所谓腾讯系的认知。

36氪:美团和滴滴现在也再做投资和并购。呈现出的状态更像阿里,而不是腾讯,你怎么看?

谢鹰:因为美团和滴滴也都是“生意本质”的公司。既然做战略投资,它们一定会在意上下游的业务协同。

36氪:今日头条会成为下一个腾讯吗?

谢鹰:Maybe。但是我觉得今日头条更倾向于自己做产品,像抖音、西瓜都是走内部孵化的模式,它的产品能力非常强。Maybe有一天会走腾讯投资的路子。流量生意嘛。

36氪:你怎么看现在的创业公司越来越早就要面临站队问题?

谢鹰:阿里投资的原则是赋能、共赢。不管是我也好,是他也好,核心是把这件事情做得更好。而且确实很多项目BAT都投了,也不存在站队不站队的问题。

36氪:难道阿里在投资的时候不签排他协议吗?

谢鹰:阿里大部分的条款是按照比较标准的股权投资合同来做的。当然我理解也看到过不少友商有排他协议。当然,我们也会有一些,在某些项目上。case by case,排他协议并不是我们的标准条款,只是根据一些不同的状态,会限制一些不同的点。

36氪:阿里内部如何评价阿里战投这几年的成绩?

谢鹰:首先,我们的评价标准从来都不是要花多少钱或者投多少个项目,这不合理。同时,战略投资最终实际的效果也的确比较难考核,因为最终体现在业务端的效果需要时间积累,而且不同业务也有不同的评判维度。

目前采用的评价机制是围绕BCA(Business Cooperation Agreement,业务合作协议)。BCA的核心是阿里和被投要一起做什么、做成什么样,以及互相提供什么资源。衡量投资之后对于BCA的完成度是评判投资团队比较重要的点。这也是为什么,阿里的投资团队会话很多时间在投后管理上,花完钱只是一部分,花完钱要如何实现共赢才是最重要的。

36氪:阿里战略投资的核心是什么?

谢鹰:还是那两个词,赋能、共赢。(来源:36氪 文/陈之琰)

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